阿童木CTO浅谈团队管理经验

我是从学生时代直接步入创业潮流的人,而且学习的是工程技术,往往容易陷入一个思维误区:只要把产品做好,一切就都好了。时至今日,我深刻认识到一个公司的成功不是产品英雄主义为王,而是团队协作的胜利、是管理的胜利。产品做好或者说服务做好,仅仅是团队协作和管理结果的终极体现。当然,管理的目标本也是保持良好的团队协作性。就我在团队管理中遇到的一些问题和思考做些简单的讨论:

创业公司发展究竟是要补充有经验的人还是刚毕业的人?

创业公司一般均是由某一方面能力特别强的人发起,比如产品技术能力强的人发起成立,市场能力强的人发起成立。公司成立时往往缺乏其他方面的中高层管理者,比如财务、日常运营、市场宣传、销售拓展等。因此,在公司成立的早期(一般2年内),公司主要负责人或者发起人的主要任务是招聘中高层管理者,搭建领导团队成员,奠定公司管理和发展的中高层人才基础。

伴随公司发展,产品不断开发,销售业务不断增多,各个部门会面临人员短缺的问题。这时,我们各个部门负责人会考虑为了快速应对公司的发展而继续招聘与自己类似的有工作经验和较强能力特长的人。这自然是顺理成章的思维方法。但是,我们在招聘中发现,对于该阶段的公司来说,我们再招聘的类似人员并不能以合伙人的形式来进行培养,被招聘的对象如果与部门负责人具备基本等同的能力,那唯有持续高薪才有可能补充到公司需要的人才。而且,在招聘该类人员时我们会与国企、外企、上市民企、高薪互联网金融企同台竞争。当然,我们有可能偶然招聘到了合适的人员,往往发现该类人员无法顺利适应公司,或者有更高薪的工作,工作时间不长即提出离职。

对于任何公司来说,招聘都是一项艰巨的工作,对于创业公司来说,我认为尤其如此。当公司发展2-3年之后,我们必须摆正对于招聘工作的正确态度,必须清楚的认识到,公司各方面的情况均需放到市场里接受市场的考验,与其他公司展开人才的竞争,而不能仅仅把招聘当成一项简单的工作。这是一个公司互相比拼的舞台。我认为创业公司发展人才招聘应保持两个原则:第一原则,经验丰富、能力突出的人才应保持长期招聘;第二原则,毕业生招聘应保持快速原则。所谓长期招聘,即保持可遇不可求之心态,招聘到符合公司快速发展的团队骨干培养人才;所谓快速原则,在毕业生招聘中应保持尽快补充各部门发展所需的中长期培养人才,毕竟都是领导工作也无法开展。

毕业生招聘,我并不认为是一项容易的工作,作为创业公司在行业内没有名气,公司规模小,风险大,管理流程不完善,这些往往成为招聘的阻碍。所以与其是我们招聘毕业生,不如说毕业生在选择我们。所以,公司应结合自己的发展阶段在毕业生招聘时精准定位,合理规划招聘区域,招聘院校类型,精密策划才有可能招聘到公司发展需要的人才。

而且,虽然我们创业公司发展是第一要务,但是公司发展2年之后,应尝试建立健全公司的人才管理机制,才有可能持续性吸引优秀人才的加入。

创业团队负责人应如何发挥作用,保持团队的执行力?

我认为对于创业公司来说,高效的团队执行力是最重要的。但是,团队执行力只是团队协作的结果。团队负责人在公司发展过程中容易发展到一个极端,就是成为最有力的执行者,而没有完成向思考者、规划者和监督者的转变。团队负责人应更多的思考如何保持团队的执行力,激发团队的活力。我认为以下三个方面尤为重要:

创业团队负责人必须有意识从粗放型管理向精细化运营管理方向发展,我们必须意识到精细化管理的目标是让每个人每个部门在自己最合适的位置上发挥最大的能量,而非创业早期每个人身兼多职,部门界限划分不清,人员职责划分不清。当部门增多超过5个,人数超过50时,粗放管理导致的效率降低是非常明显的。在管理方式转变过程中,最重要的人莫过于团队负责人,任何方式方法的变化对于一个团队来说都是不容易的。团队负责人必须制定出明确的变化方向,变化细则,并做好最重要的环节——管理闭环反馈,对于改变的结果做出日日自省,月月自查,才能把自己想要实施的改变顺利推行。

创业公司度过早期阶段后,负责人必须意识到,公司建立公平公正的激励机制,才可能使团队执行力继续保持发挥,三个和尚没水喝的故事说了千万遍,但是,真正到公司执行层面,往往我们还沉浸在我们在创业中,这些都不重要的思维陷阱里。我们需意识到员工的心态会随着公司的变化而变化。之前一个人做的事现在需要3个人协作完成了,之前一个部门的事现在需要多个部门协作了,这中间优劣如何区分,机制设立的优则执行贯彻到位,活力满满。当然机制设立后,负责人依然需要做到监督自省,严格观察,让团队成员都意识到这是一个严肃的认真的,不容疏忽的事情。如果只是认为该做,做了不贯彻,本身将失去意义,最后,失去公信力。

创业团队负责人在公司管理过程中,需杜绝临时起意性安排,这往往是创业团队发展过程中存在的问题。比如,一件事应由A部门负责,但是认为A部门能力差就交由B部门负责。这个我称之为临时起意性安排。从负责人的角度考虑这个事情以最快的速度最好的质量完成是没有错误的。但是这种决策会导致A部门无法成长,B部门怨声载道。公司的整体执行力会降低。作为负责人我们需清醒意识到部门职责划分之后,要安排给谁就安排给谁,如果安排的对方认为实施有困难,作为负责人应与其讨论困难发生的情况,并提供建议和解决办法,帮助其解决困难,而不是工作的直接转接。即使需要其他部门的协助,那也只能停留在协助级别,该是谁主导的工作就应由谁主导。
公司管理细节纷繁复杂,但是作为负责人应抓住管理的核心是保持团队的执行力,公司才能持续发展。本文来自“ ”

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